厦门建发集团主营业务包括供应链服务、房地产开发、旅游酒店和会展业四大板块。去年，建发集团营收达1238亿元，上缴税收超过80亿元，多项指标创下历史新高，成为厦门国企一枝花。其中，供应链服务营收首次超过1000亿元，增幅达到18%，继续稳居我省贸易流通行业龙头地位。
“福建国企有两面旗帜，一是厦航，二是建发。”一位业内人士这样评价。在电子商务异军突起、传统贸易企业遇到发展瓶颈的大背景下，建发集团在不占任何垄断资源优势的领域上一枝独秀，靠的是对转型时机的准确把握和高度市场化的现代企业运行机制。
单纯买卖转向供应链服务
不久前，厦门建发集团与包钢(集团)公司签订了战略合作协议。今后，建发集团将为包钢提供除传统矿石资源外的融资、物流等服务。
这看似一次普通的合作联盟，对建发来说，却意味着主营业务板块又一次实现升级。在经济下行压力加大、增速放缓、电子商务异军突起的新常态下，这种升级在建发集团董事长吴小敏看来，“是一种战略转型”。
矿石进口是建发的传统主营业务品种。建发此举堪称“一石二鸟”：从营业规模看，建发不仅保住了原来在包钢既有的供应份额，因为延伸服务，营业规模又进一步做大了;包钢也受益匪浅，过去原材料、融资、物流几个交易环节要找不同的服务商，现在建发一家就能全盘解决，既省了手续，也节约费用。
去年铁矿石等大宗原材料价格跌幅巨大，但建发供应链服务营收不降反升。业内人士指出，电子商务对传统国内贸易和实体店的冲击已是不争的事实，最近几年，竞争的加剧和跨境电商的崛起，传统进出口贸易面临严峻挑战。矿石进口是建发供应链服务板块中的一个业务品种，包钢只是建发的客户之一，严峻的经济形势加剧了企业的竞争。新常态下，建发集团及时推动服务升级。“现在市场上能向包钢提供矿石产品的进口商很多，但在新合作模式下，通过向包钢提供完整的供应链服务，在经济新常态下建发体现出不一样的竞争力。”吴小敏说，传统的贸易业务是简单的“一买一卖”关系，现在简单的“一买一卖”已没有太强的竞争力，建发迅速向供应链服务商转型，除了向采购企业提供传统原材料外，还向企业提供融资、物流等一揽子解决方案，帮助企业降低经营成本，实现双赢。
新常态下的新转型
贸易业务的转型只是建发的一个方向。在其他业务板块中，集团的房地产和旅游酒店业板块亦在转型或调整。
记者了解到，在行业大调整来临之前，建发集团就已着手布局转型。
针对公款消费大大下降等趋势，建发的旅游酒店业及时挖掘个人消费市场，根据各成员企业定位积极推出具有市场吸引力的新消费项目，迅速做大个人消费市场。
目前，建发除了供应链服务板块继续稳居我省贸易流通行业龙头地位外，房地产板块旗下两家房企去年也继续位居中国房地产百强，旅游酒店业综合实力居我省旅游行业首位，会展业则跻身中国会展业十强。
按照建发集团的构想，在未来的产业布局中，将继续把供应链服务、房地产开发、旅游酒店和会展业四大核心产业做大做优做强，并积极寻找新兴产业的合作机会和切入点。目前，建发已经布局金融、医疗、环保、互联网等产业，在厦门国企“十三五”规划中，冲刺的目标是：挺进世界500强。
发展离不开现代运行机制
“建发集团的发展得益于有一套高度市场化的企业管理机制，使其在市场的风云变幻中，能把握时机提前布局转型升级。”厦门市国资委主任林杰说。
据了解，早在上世纪80年代末，建发就开始对内部经营机制进行重大改革，打破了与行政级别挂钩的管理机制，实行经济目标责任制、一年一聘的干部聘任制、全员劳动合同制等管理制度，并推行个人收入与岗位职责和贡献挂钩的分配制度，建立了经理离任审计制度等。这些当时走在厦门企业前列的改革举措，30多年来不断得到完善，极大地调动并发挥了职工的积极性，让企业释放出活力。
今年初，建发集团总部和各行业集团已完成了新一轮的中层管理干部竞聘。竞聘的结果比往年还残酷：2014年在位的中层管理干部，有30多人因为综合考核未达标在这轮竞聘中被降职或落聘。吴小敏告诉记者，机制活是建发快速发展的关键。干部聘任制在建发实行了30多年，现在的管理干部心里都有一杆秤，要是今年干得不好，就得有心理准备自己来年是否能续聘了。
延伸阅读——
记者点评：期待更多“建发模式”
在没有任何垄断优势的市场中做成行业老大，建发集团的成功无疑给省内国企提供了一个可供借鉴的经验，而其高度市场化的企业管理和运行机制，无疑又是其中的精髓所在。
“政企分开，说着容易，做起来不易。”采访中，建发集团不止一位高管发出这样的感叹。切实切断政企之间的行政级别界线，不只需要高管的自我牺牲，也要求高管有敢于挑战市场的精神和魄力。因为行政级别的脱钩，意味着将告别旱涝保收的日子，未来还能不能保留今天的待遇，凭的将是在市场上真刀真枪的实干能力。
事实证明，只有政企切实分开，企业才能把握机遇、转型升级，并迸发出内在的活力和创造力。我们期待，在万众创新中，涌现出越来越多的企业发展新模式。
