2015年7月28日，联美集团将迎来20周岁华诞。20年风雨兼程，20年春华秋实，20年砥励奋进，谱就了20年成长华章。
这20年，联美集团不仅实现了从初始到资198万元到注册资本15亿元的飞跃，而且实现了体制、机制的改革与创新;不仅一举实现从系统内有名的“困难户”到“创利大户”的华丽转身，而且成功进入“中国建筑500强”榜席;不仅实现年施工产值节节攀高，而且将房地产开发版图覆盖到省内九地市及省外山东等地，项目开发及储备用地达3000余亩;不仅实现企业资质持续优选、升级，而且成功打造了“福能美伦”地产及“福能联美”建设两块高品质的国企品牌......
这20年，是联美人秉持“勤勉务实、争先创优”的企业精神，用自己的信义与追求、智慧与汗水书写的一部创业成长史诗......
漳浦“美伦·清华园”样板示范区实景
上篇：忆往昔，奋斗进取谱写峥嵘岁月
回忆起当初，联美的一名项目经理说道：“公司成立之初，我所到项目工地的住房是竹片编制双面粉刷掺着稻草的黄土砂浆墙体，而屋面是单层油毡覆盖，门窗是松木散板和毛竹制成……”也许正是这极其简陋、艰难的创业条件，激发了联美人“敢拼、敬业、奋进、争先”的不屈性格。
第一缕曙光
1995年7月28日，福建联美工程建设有限公司在福州成立，最初注册资本2000万元，可实际到资仅198万元，其余以设备作价出资，主要资质为房建施工二级。
几台井架、几台混凝土搅拌机、几台砂浆机就是当时联美的全部“家当”，连办公地点都是租用在福州树兜一处煤炭职工宿舍楼里，先天就个小体弱。为尽快摆脱一穷二白的冏境，建司之初的9名员工“压力山大”，不仅要着手新公司日常管理，更要拼尽全力开拓市场。几经辛苦周折，终于承接了197地质队车间工程、华丰制扣厂厂房、民航义序机场油罐等一些小型项目以及一些零星修补、改造工程。尽管都是些微利小项目，但这让联美在漫漫长夜中迎来了第一线黎明曙光，有了得以锻炼的第一个战场。联美公司由此有了微弱的谋生能力——1995年补贴前亏损68万元，到1996年勉强实现持平。
第一次改革
由于原省煤炭总公司对联美公司与煤建公司实行“两块牌子、一套班子”的统一管理，联美公司组建以来就沿用煤建公司“公司——分公司(工程处)——施工队”的金字塔型管理模式。显然，这种模式在当时显得有些“臃肿笨重”，不合时宜。1997年，以薛建国为首的新一届党政领导班子上任，第一时间启动了联美公司的改革引擎。摒弃了这种三级分权的管理模式，建立起“公司——项目部”的扁平式组织层次，实行“零距离”管理，并致力于丰富和完善项目法施工管理办法，使现行项目法最大限度地与市场接轨。
改革的力量是强大的，改革的成效是明显的，1997年，联美公司首次实现了“百万”级盈利。
第一份“军令状”
1998年，当得知系统内有多个重点工程将相继投入建设时，时任联美公司总经理的薛建国毅然决然动员全体班子成员，用头上的“乌纱帽”和集体凑齐的40多万元现金作抵押，向原煤炭总公司立下“军令状”，誓把工程建设好。如此为企业的发展而破釜沉舟、自绝退路的壮举，终于感动了上级并赢得了他们的信任与支持，联美公司一举承接了石狮热电厂、福建煤炭大厦等一批重点工程。
联美公司承建首个总高超百米建筑——省煤炭大楼
为不负初衷、不负重望，联美公司紧锣密鼓地开展ISO9002质量管理体系贯标活动，并于2000年9月22日，顺利通过该项体系认证，成功推行了国际标准化组织与管理。凭借“国际范儿”管理，联美公司连续创下多项原煤炭部优和福州市优工程。也是在这一年，联美公司年产值首次实现“破亿”，达到10218万元。
通过IS0-9002质量体系认证
